近日，笔者在地处襄阳的五公司蒙华铁路项目部一工区看到，蒙华铁路华中地区最大的组合分解站襄州站线下工程已经完工，因为征拆、既有线手续等影响的剩余工程，即跨黄老路大桥、既有线与附属工程正在大干施工，目前产值完成已达70%左右。该工区经理乔红彦告诉笔者，工程能顺利推进主要得益于蒙华铁路公司推行的系列创新管理制度，尤其是《技术、质量分级管理制度》。
乔红彦说，按照蒙华公司的分级制度要求，一工区制定了项目部质量自控体系，在进行授权工序质量自控时，首先将工序划分为一般工序、重要工序与关键工序，一般工序经班组长上报管理组技术员、质检员检验合格后通报监理即可施工，而对于重要工序则在前者基础上增加了一道质检工程师的检验环节，对于关键工序则又在重要工序报检过程中增加了质量总监或总工程师的检验环节。这种质量分级管理的做法虽然没有减少质检人员，但却大大缩短了报检的时间，提高了施工效率，让工区与劳务队都获益匪浅。
在五公司蒙华铁路项目部一工区，负责涵洞及附属工程施工的劳务队负责人乔印忠告诉笔者，他在负责一个涵洞施工时，曾由于设计与焦柳线既有涵洞对接角度存有一定偏差，但因当时没有自行调整涵洞角度的相关依据，因而后续变更手续办理极其冗杂，折腾了近两个月才开始施工。期间，他们劳务队为减少因人员、设备“趴窝”的经济损失，只能选择转在其他施工点施工。可就这么一转场，让乔印忠平白无故地损失了近20000元的转场费！但自2016年工区实行《技术、质量分级管理制度》以来，乔印忠的劳务队就再也没有被这样的小事“折腾”过！因为，只要是蒙华公司授权范围内的非关键性结构变更项目，一经通过技术、质量分级评定，施工单位即可自行拿出满足设计和规范要求的变更方案实施即可，一改过去芝麻小事反被折腾成大事耗时费力的做法。这样一来不仅程序简化了，窝工不见了，队伍积极性与施工效率却提高了，同时还大大降低了劳务队伍的时间成本，也大大提升了工区的工期效益。实可谓：“一举双得，互利共赢！”
这种以工区为单位，根据其质量自控能力、质量管理责任制度建设情况、人员责任心、质量管理人员素质与配置是否合理等方面，积极开展A、AA、AAA级质量创建评定活动，等级越高，自主确定技术方案、工程质量授权自检项目范围就越大的《技术、质量分级管理制度》，不就相当于施工靠自觉，质量还能有保证吗？笔者疑惑地问到。
乔红彦说：“经一年多的实践证明，通过《技术、质量分级管理制度》将工程变更、质量检测权适度下放后，施工单位自觉、自愿、自主干好工程的意识大大增强，设计和监理单位的‘双手’也得以‘解放’。这种‘依法合规、遵守合同、实事求是、诚信协商、实现共赢’的项目建设管理思路，为蒙华铁路的项目管理提供了一种大胆的探索与全新的尝试。但是这种管理模式可不是放任自流，而是通过全面开展质量安全管理；严格合同履约；开展履行责任主体，创建诚信单位活动；开展工程写实与推行首建示范工程和质量责任人认定追究制度等方法来实现的。系统的、配套的、科学的管理方法不仅约束了质量前端的管理行为，完善了质量中端的管理程序，同时还大大加强了质量终端的管理力度，为这种自主授权加上了一道规矩的‘紧箍咒’！”
蒙华铁路通过对《技术、质量分级管理制度》的运用与实践，不仅分出了工程实体的质量与品质，还分出了工程项目的效率与效益，更分出了施工企业的责任与信誉，使工区与劳务队伍切切实实实现了“互利共赢”！（叶廷勇）
