实施精细化管理，仅有管理层的重视还远远不够。
精细化涉及基层管理活动的各个环节，需要将精细化理念植根于每一位员工的脑海之中。因为精细化是靠全体员工来落实到位的，员工才是精细化的真正执行者，只有全体员工具备精细化管理意识和精细化精神，精细化才能落到实处，产生实效。
针尖上打擂台，拼的就是精细。
精细化精神理应渗透到每个部门、每个岗位、每个环节、每件事、每个人，进而形成一个完善的精细化体系，把每个细节上的事情做细、做深、做透，行业才能做强、做大。
人是最重要的
精细化管理工作强调业务管控的细节意识、服务意识、规则意识和系统意识。而这些都是倡导以顾客为导向。顾客包括内、外部顾客：外部顾客即服务对象，内部顾客即各工序中互为工作对象的岗位员工。
换而言之，精细化管理强调以人为导向。人本管理是精细化管理的核心理念和主要诉求，既服务于内部员工又为外部消费者创造更高绩效的价值。
我们在实施精细化管理的过程中把以人为本原则作为首要指导原则，把人作为精细化管理中最活跃的因素，贯彻到高速公路精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化、服务水平的最优化。
为了更好地落实精细化管理理念和方法，我们制订了包括高速公路精细化管理标准体系总则，路政、养护、收费、服务区、信息监控与机电设备精细化管理规范等六项内容的地方管理标准和规范，重点解决员工“干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”的问题，使员工在日常工作中有了具体的、可以量化的目标。
在六项地方管理标准中，我们运用数据量化的手段，把大指标分为小指标，用各个岗位的小指标保证一个部门或一个机构的大指标的落实，努力做到软指标硬化，硬指标量化，坚持针对性强、准确性高、易衡量、易检查、不牵强。如：收费管理“快、畅、准、优、全”的目标，细化为放行速度要求、应急预案执行时间、收发卡找零差错率、文明礼仪使用率、顾客满意度、安全生产指标等，就成为收费人员的具体标准。
管理业务和程序有了标准的规定，可以对每一管理岗位的工作量科学地加以计算，从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。
规范的标准有利于各职能部门和岗位人员都按照统一的程序和方法办事，相互协作配合，从而避免那种凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。
完善的业务标准有利于领导干部对那些大量重复出现的管理业务，可以授权下级有关人员按标准去处理，而管理者自己只负责检查督促。这就可以有充分的时间来分析研究管理中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导能力和领导效率。
执行就是走流程
业务流程是组织或个人为实现顾客价值，通过长时间的积累和方法总结形成的相对固化的资源配置的时空关系，重点解决“怎么干”的问题。业务流程是提高企业管理效率和员工执行力的根本途径。
业务流程是精细化管理的核心内容。流程决定效率，流程影响效益。好的业务流程能够使一个组织的各项业务管理工作实现良性开展，从而保证组织的高效运转。相反，差的工作流程则会问题频出，导致部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源浪费和效率低下。
因此，设计、建立科学、严谨的业务流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个组织来讲是一件至关重要的事情。
我们在编制“业务流程”时根据实际业务情况，以制作系统化的流程图为主，附加文字说明，流程图确保做到形象直观、规范简洁、便于操作；对于部门的一些综合性业务流程的设计基于部门内部管理职责和外部门前来办事人员能够清晰明白的两个条件而编制，对部门的工作流程图设计以对事为主。
“工作程序”主要是文字说明，包括工作活动范围、工作关系（内外）、工作依据标准等，做到简单明了。同时，为了便于岗位员工操作，将每项工作内容具体细化，细化的颗粒程度依据工作任务的可操作性要求，可以具体到每一个操作步骤、操作频率、达到的标准、所需填写的资料（台帐）及使用的操作规程和规章制度。
精细化业务工作流程中涉及到多部门、多岗位的，都予以明确主导和协作关系。
共细分为四个步骤，每个步骤阶段进行详细的流程活动任务环节说明，明确了各项环节工作要求，包括每个环节要完成的子任务目标。
清晰而明确的工作流程利于工作的开展。对于员工来说，根据流程完成工作即是对工作最好的执行了。
实施效果动态监控
任何制度都有它的不完整性，需要适应新形势和新情况而不断提升和改进。建立持久而高效的精细化管理体系，离不开科学合理的检查程序。
“检查程序”是对精细化管理动态过程进行控制、检查、评价的一系列措施。通过规范工作日志或者工作量检查表格，调查了解某一具体业务行为的实施过程，以及体职能部门内部控制的设置和运行情况，并进行相关测试，对业务开展和内部控制的健全性、合理性和有效性做出评价，确定是否存在工作漏洞、风险因素等，有利于形成及时总结工作、抓住工作重点、关注存在问题、减少工作失误，做到下传上达，提高工作效率。
对组织而言，检查程序提供了一个管理控制风险的工具，保证管理者、内部监督和审计人员共同对业务风险进行控制，有利于综合、全面、动态地控制组织所开展的各项业务层面，包括相关的经济利益和社会效益，使组织对内部控制有一个更全面的了解。管理者通过检查程序反馈的检查结果不仅要分析、识别存在的和潜在的问题，考虑如何改进，促进各部门更有效地履行责任；还要考虑如何使控制措施便于广大职工理解，使上级部门会更好了解管理的情况以及风险，同时，也降低了管理成本，使内部管控达到更好的经济效果。
对管理部门而言，定量的检查程序能够客观反映当前管理控制中存在的问题，并且反应问题的轻重缓急程度，同时，也有利于上级主管单位向业务部门阐明管理层对现存内部控制的态度，明确管理责任，保证组织内部具有良好的人员分工，使其更好地履行职责。
对内部管控而言，标准化的检查程序最重要的价值是让各业务职能部门分管领导和岗位员工了解到内部控制的责任和重要性，对内部管理控制，包括合规性风险治理，同时在组织内部广泛开展检查程序并且形式和机制原则上要固化下来，有利于提高检验和评审的效率和效果，减少专业技术检查和审计人员的工作量，节省检验评审时间。
我们根据制定精细化管理工作开展的实际，制定了完整的检查程序，主要包括调查了解被检查职能单位内部业务开展情况，分为内部自查和上级检查两种；对被检查职能单位进行初步评价，检验、审核和评价其业务开展和控制的恰当程度、有效性和健全性，以及在履行职责时的执行效果等内容。
我们认为完整而科学的检查程序应当包括以下内容：
检查程序的记录内容：检查程序的过程记录应当包括岗位工作完成情况，需关注的主要工作，需向上级反映的问题，需请求上级解决的问题等，运用工作日志、工作报表等形式设计相应的检查报告记录格式。
检查内部业务开展的适宜程度：目的是要确定现有业务的进展能否为社会提供良好的服务，其业务开展能否提供满足这些服务目标的恰当保证，使各职能单位的分工任务和管理目标能高效而经济地实现。
评价业务流程的有效性：检查程序的主要目的是要确定现有组织各职能部门的各项业务是否能够按预期发挥作用，达到预期成果。对执行成果、工作质量和工作效率的检查和评审的目的是确认各职能单位的任务目标是否已经完成，包括工作效能、经济效益和社会效益目标。测试管理人员的素质和经验是否能够胜任业务流程运行和内部运行控制职能，岗位职责和内部管理控制的目标是否能够实现。诸如：各项业务是否经过授权批准；所有业务的开展是否及时进行过程（台帐）记录，资产是否有妥善的保护措施等等。
评价内部控制的健全性：检查程序是否健全的标志，是所有的过程控制目标是否已达到。各项规章制度是否符合业务流程开展和控制的基本原则。评价流程和岗位职责绩效时，既要对组织内部各个单位的整体运行效能进行评价，又要对各岗位的职责履行效果进行逐个评价。对于流程运行和职责履行存在明显缺陷的，应当及时控制业务进程，避免风险损失进一步扩大。对于流程运行和职责履行情况处于有利状态时，应该尽力保持良好势头。
有效而完整的检查程序为我们实施精细化管理提供了新的思路和建议，也使我省精细化管理工作不断走向深入。
