随着高速公路路网进一步完善，高速公路投资需求将进一步饱和，已营运高速公路通行费收入增速减缓，后续新建高速公路项目以山区和偏远地区为主，难以取得良好的经济效益，高速公路收费主业利润增长空间不大，亟需拓展高速公路衍生产业来反哺。浙江交通投资集团有限公司超前谋划，实现了高速公路衍生产业的统一经营，形成了其规模经营和品牌效应。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家繁荣昌盛的不竭动力，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的永恒主题。具有良好发展前景的高速公路衍生产业，由于普遍的分散经营管理带来了各种弊端。
为加快推进企业转型发展，还在全国高速公路正在蓬勃建设发展之时，浙江交通投资集团有限公司（以下简称“集团”）就对此做了超前谋划。2006年起，着手开展衍生产业发展规划的具体编制，2010年初开始对旗下服务区进行整合，并启动了一系列经营管理模式的改革创新。
今年初，集团实现了高速公路衍生产业经营权统一纳入一个平台公司，逐步形成高速公路衍生产业的规模经营和品牌效应，走在了全国前列。
转型升级 势在必行
高速公路衍生产业，指依托高速公路资源而发展起来的主营收费业务之外的业务，包括服务区的餐饮、购物、汽修、加油站以及清障施救、广告、光缆利用、绿化苗木、闲置建设用地等业务，其中主要体现在服务区的经营上。
随着高速公路路网进一步完善，高速公路投资需求将进一步饱和，已营运高速公路通行费收入增速减缓，后续新建高速公路项目以山区和偏远地区为主，难以取得良好的经济效益，高速公路收费主业利润增长空间不大，亟需拓展高速公路衍生产业来反哺。
随着高速公路的迅猛发展，其衍生产业经营资源也得到快速发展。截至2009年底，集团投资控股的高速公路通车里程达2032公里，已投入运营服务区34对、停车区3对，沿线设立832座广告牌，具备了较好的硬件基础和广阔的开发空间。
2009年，控股高速公路经营的衍生产业实现营收16亿元，税前利润1.6亿元。
面对衍生产业瞩目的“数据成绩”，集团领导既高兴又深感忧虑。高兴的是衍生产业存在巨大的发展空间和潜力，忧虑的是经营理念落后，资源利用率不高，经营效益有待提高等问题。
按照传统思路，服务区营运模式与高速公路营运模式相一致，各服务区由各板块公司成立经营（分）公司进行统一经营管理，采取属地特色经营与区域性资源整合相结合的经营管理模式。
长期以来，集团高速公路衍生产业的分散区域化管理阻碍了其全面快速发展，资源不能共享利用、规模化经营不能充分发挥作用，品牌打造落后于经营发展；部分服务区服务品质难以提升，自身经营资源开发不足等问题不断凸显。
对此，集团领导曾算过这么一笔帐：扣除加油业务，作为服务区主要业务的餐饮、商品销售，日均每平方米营收仅为14元。
怎样才能在已有业绩的基础上再创辉煌？科学发展观让集团决策层豁然开朗：深化改革、整合资源、创新管理，走转型升级之路。
一场继集团“三大”改革后力度最大的资源整合和管理创新，于波澜不惊中悄然拉开了序幕。
整合资源 统一平台
转型升级首先必须要明确转型方向。
早在2006年，集团便着手开展衍生产业发展规划的具体编制。通过近两年时间的充分调研和论证，高速公路衍生产业发展规划于2008年初步制定完成。在此基础上，经过集团公司领导多次深入研究分析，逐步明确高速公路衍生产业的改革思路和经营方针：通过高速公路衍生产业的整合，提高资源整合程度和规模经营效应，采取统一形象、统一经营管理、统一服务标准、统一采购等手段，塑造良好的服务和品牌形象，在确保服务品质不断提升的前提下，充分发挥连锁化经营对外扩张的效率，运用多种灵活的经营模式和有效的激励机制，实现人、财、物、信息的一体化管理，降低经营成本和管理成本，扩大潜在需求，提高运营效率，提高高速公路衍生产业的综合经营管理能力，进一步提升集团衍生产业的发展空间和潜力，成为新的利润增长点。
2010年3月，根据集团二届二十八次董事会决议，最终确定由交通实业公司作为衍生产业的整合与经营平台，衍生产业整合实质性工作随即启动。
为扎实推进整合工作有序开展，保障集团公司管控高速公路衍生产业稳定经营，去年3月，成立了以总经理王洪涛为组长，副总经理李雪平为副组长的衍生产业整合工作领导小组，负责协调推进衍生产业整合与经营工作。
转型升级还必须要找准转型路径，有效破解难题。
随着整合工作的不断推进，各种难题也接踵而至。一方面，由于服务区经营资产的独特性、公益性，大部分服务区作为公路资产的组成部分，受体制的影响，目前还难以办理独立完整的权属证明，导致无法实现服务区经营资产的转移；另一方面，整合工作涉及股东、公司、员工等多方利益，涉及资产所有权与经营权界定与分离，将带来深刻变革。
面对这些难题，惟有吃透政策法规，开拓思路，创新方法，找准路径。服务区资产不能转移，就通过租赁经营模式实现经营权的转移，同时，注重整合路径、方式、代价、人事安排的合理合法性。
对此，集团在遵循合法合规，充分考虑所面临的法律风险、合同风险、审计风险的基础上，从可操作性和便于实际经营管理出发，广泛征求意见、多次充分论证，针对不同股权结构的公司分别制定合理的整合方案。直属及全资路公司按经营性资产折旧为租费计价模式，由交通实业公司通过支付租费形式租赁经营衍生产业经营性资产，实现经营权转移；集团控股的路公司与交通实业公司以往年平均利润或当前利润为基数，约定利润分成比例作为租费计价模式，合理解决了困扰衍生产业整合的小股东合法权益的保障问题，实现了对控股路公司衍生产业资源的整合目标。
各公司还在合同中明确了高速公路服务区各项资产、业务管理权责划分界限，衍生产业的经营性资产由实业公司维护管理，非经营性资产的维护和各类资产的重大改造由路公司负责并承担相应费用。实业公司负责服务区各类资产的日常性管理、保洁保安和安全管理工作，这为双方理顺管理关系打下了基础。
在大力协调和组织下，整合工作得以快速推进。
去年4月30日，交通实业公司率先与集团公司杭金衢分公司、浙北公司达成衍生产业整合经营协议。6月底，集团控股路公司（除台州板块外）就衍生产业整合事宜与实业公司达成初步协议。
9月份以后，针对整合中出现的困难和问题，集团公司协调实业公司和路公司协商确定了合理的整合代价支付模式，解决了小股东权益保障的最大障碍，业务交接工作顺利推进，整合任务基本完成，30对服务区全部纳入实业公司统一平台管理。
注重管理 提升服务
服务区是体现高速公路服务水平和展示企业形象的窗口，各服务区情况错综复杂，各有特点，在整合过程中如何把这一服务窗口继续管理好，确保服务、员工权益、正常经营、安全稳定、不断提升企业形象，是最为关键的问题。
加大宣传沟通力度，努力实现平稳过渡。在整合过程中，为确保各级衍生产业从业人员的稳定，各路公司领导深入基层，召开专题会议，做好决策的解释和宣传动员工作；集团出台意见，明确各路公司原衍生产业从业人员劳动合同关系均由交通实业公司负责承继，相关的薪资待遇一年内保持不变。一年来，集团所属服务区，没有因整合工作开展出现工作停滞、管理缺位、队伍不稳的情况，实现了整合期间平稳过渡。
加大监督力度，努力确保服务质量。做好制度建设，制订服务区服务质量考核标准，通过相应的奖惩考核办法，把服务区服务质量和整合进度作为重要内容列入相关公司的年度考核，引导各公司提升服务质量。同时，强化服务质量监管工作，先后两次开展对服务质量的明查暗访，针对广场、公厕等重点部位的保安、保洁开展督查，并通报检查结果，对提升服务起到了很好效果。为迎接春运客流车流高峰，实业公司提前启动准备工作，以服务区环境卫生、生产安全、服务质量为重点，全面开展以“满意春运、享受温暖”为主题的专项活动，获得了司乘人员和行业部门的好评。
同时，积极谋划，创新经营管理思路。在加快推进整合工作的同时，提出了以市场化、一体化、专业化、品牌化“四化”为目标，以统一规划、统一品牌、统一运营“三统一”为手段，开展服务区功能区规划和商业模式创新路径的设计，深入研究制订衍生产业经营方案。并着手开展服务区管理制度与流程再造、形象标识设计、品牌创立及信息化平台筹建等工作。
衍生产业整合工作的实施表明,集团高速公路主业的经营模式实现了从外延式规模增长向内部资源整合的重大转变，也是集团继高速公路营运模式调整、财务中心设立、吸收合并杭金衢三大改革后又一重大创新举措，此项整合工作的顺利完成更是集团“同路同心”企业文化理念的一次重大实践。在整合过程中，集团公司上下、各方利益主体、广大员工以大局为重，服从集团整体战略部署，积极配合和全力支持整合工作的开展。集团领导为此项工作提出的各项原则要求和亲力而为、深入基层的工作作风，也将成为今后工作的指引和企业文化传承的重要内容。
对集团而言，整合衍生产业资源能实现存量经营资产的整合和优化，有效汇聚经营管理人才，实现集约化、专业化、品牌化的企业发展模式。通过拓展服务区的服务功能，探索建立开放式服务区、重点服务区，努力把精品服务区打造成公共服务中心、名特优展示中心、物资集散中心、休闲消费中心、客流换乘中心，拓展服务对象，不仅可以盘活存量资产，提高经营管理效益，而且可以切实提高服务区业务的市场竞争力，拓展业务发展空间，培育集团未来新的盈利增长点。衍生产业平台的成功打造将为集团公司三大平台建设和新产业拓展起到引领、示范、带头作用。
